关于孩子的管理问题—不管是管（上）

人生余晖

不管是管

看大家对管理儿童那么饶有兴致,忍不住把正在写的新书下篇预防问题行为一章的第一节先拿出来让大家尝尝鲜。有听过近期家长培训的，可能会觉得熟悉，只不过变成教科书的内容，面孔稍微要严肃一点点。有图表，但不知道怎么粘过来，就看文字理解吧。 第一节 不管是管 在第一章第二节“问题行为的定义”里，对问题和问题行为有了一些分别之辩。读者可以依藤摸瓜地领悟，普通百姓之对于儿童的行为管理，多兴于“问题”而止于“问题行为”，以至于“问题”积重难返，成为挠头、顿足、无奈、空愤懑的难题。 本章“预防问题行为”之首节，打出“不管是管”的口号和旗帜，其意旨就是为了正告大家，不要眼睛里总是儿童的“问题”，不要动不动把一切都看成“问题”，即使看出点什么“问题”，也不要动辄“制止”、“批评”、“教育”，以“管理”为能事。 为什么？ 事事都管，有四个恶果： 其一，反正事事都有人替“我”想着，“我”就不必劳神、更不必费心去安排，去计划，或者提醒自己做任何事情，“我”需要的就是抓紧一切机会做自己愿意却被别人管着的一切事情，因为这个事情倘若不逮着机会就做，就可能没有机会去做。 其二，本来“应该做”，“主动做”的事情经过“事事都管”变成了“被迫做”和“为别人做”；本来应该“缓做”、“少做”甚至“不做”的事情经过“事事都管”变成了“必须做”，“马上做”，“时不我待地做”，甚至“总是在做”。 其三，因“问题”而管理，可能在管理的过程中产生各种各样的“问题行为”，如果这些问题行为最终终止了对“问题”的管理或者拖延了所管理的“问题”，则“问题行为”将被强化，以至于最后被管的“问题”成了管不了的“问题”。 其四，事事都管会使得被管理者讨厌、憎恨和想尽一切办法逃避或者躲避管理者。如果在管理的过程中还使用了暴力的手段，还可能促发被管理者以暴力反制管理者。 不管为什么是管？ 不管是管基于如下几个理由： 其一，他律弱化，自律强化。以管理儿童终止玩电脑而去写作业为例。事事都管的管理者有两件事要去管：催促他关电脑，督促他写作业。这两件事情对这位事事都管的管理者都不是简单动动嘴就能成功的。不催不促他不会有关的行为，不督不促他不会有写的表现。也就是说，本该他一个人自律完成的事情，需要额外耗上一个人全程陪着，而且不仅仅是陪伴而已，还要催、督、促。 管理者为何要催、督、促？ 因为完成作业是学生的使命？因为长时间玩电脑对眼睛不好？因为怕玩物丧志？因为老师会批评家长和儿童？……管理者可以举出万千理由这样做。 问题在于，管理者是怎么知道这些理由的？哪些经历和经验促使管理者有了这万千的催、督、促的管理理由？被管理者是否也具有同样的经历和经验？如何让被管理者拥有获得这些理由而必要的经历和经验？ 在应用行为分析中，人类行为的习得通过两个途径：经由规则指导而获得（rule governed behavior）；条件与机会塑造而获得（contingency shaped behavior）。后者是基础，前者是捷径。抄近路的前提是必有一定的实际或者实践的经验（或教训）为基础。 他律减少或者弱化，自律产生的“条件和机会”（contingency)就会增加。长时间玩电脑以后产生的空虚感，作业一堆还没有开始的头痛，想到明天交不上作业的惶惶不安，夜已深人已困却不得不点灯熬蜡地苦楚……几乎与万千管理的理由同样多的“条件和机会”（contingency)促使他产生自律的行为。但是，这些“条件和机会”（contingency)却因为一个事事都管的管理者而不复存在。所以他律加强，自律必弱；他律减弱，自律必加强。 其二，不管是管，意在保持管理的效率。事事都管，反过来说就是事事都没管好，或者被管理者事事都不听管。管而不听，则管理效率必然下降，管理效率越低，则管理的权威越被损耗。举一个简单例子，要求儿童关电脑，管理者管理的过程可能如下： “贝贝，你看电脑时间不短了，应该关上了。” 贝贝没有反应，继续看电脑，如同没听见。 “贝贝，妈妈给你说话呢，听见了没有？不要再看电脑了，对你的眼睛不好？” 贝贝依然故我，没有任何关电脑的意思。 “贝贝，把电脑关掉！”妈妈向贝贝走来，同时语气变得强硬。 “好，好，马上关”，贝贝见妈妈走来，回头向妈妈说。 “嗯，乖，听话。看电脑时间长了不好。”妈妈又离开，去做别的事情。 过了十分钟左右，妈妈看见贝贝仍然在玩电脑。恼火地向贝贝走来，说到 “怎么回事？到现在还不关？！” 贝贝赶紧地欲关电脑状，同时求告妈妈“马上关，马上关，再有5分钟这个游戏就结束了，5分钟，我就玩5分钟！” “不可以！你玩得足够长了！！” “好吧，3分钟，3分钟以后我肯定关掉！” 欲哭的样子。 “就两分钟，两分钟不关电脑，小心你的屁股！” 两分钟以后的事情我们暂且不再继续讨论，我们看到现在为止，妈妈要求贝贝关电脑的这个指令（或者管理贝贝关电脑这件事情），它的效率怎么样呢？ 管理的权威 = δ╳ 管理效率。（δ在这里可以称之为权威系数，这个系数与管理者的个性、风格、管理时的情绪因素等相关） 按照上述公式，假定2分钟以后贝贝自觉地把电脑关掉（这似乎是不大可能的事情），那么从妈妈要求关电脑到贝贝自觉地关电脑这个预期行为出现，中间妈妈发了多少关电脑的指令呢？至少6次。管理的效率是多少呢，1/6 ╳ 100% = 17%。这样的管理效率怎么可能有任何的管理权威呢？儿童要听这样的管理者的话那才叫怪事呢！ 管理却没有结果，是非常消耗管理效率的，管理效率的低下也就直接降低了管理的权威。而不管理，虽然没有增加管理的权威，但也并没有降低。从一定意义上来讲，不管是对管理权威或者管理效率的一种储备。 要管的问题很多，随时随处都能发现需要管理的问题，无时无刻不会产生管理的动机和欲望。发现并管理问题，似乎是再自然不过的事情了。但是发现了问题却要忍着不管，就不是一件可以轻松对付的事情了。不管需要能忍得住，放得下的定力和本事。不管的本事，不管的好处，都是需要刻苦努力才能得到。 对于寻常百姓来讲，哪些事是最好不管的呢？笔者在此提出三不管，生活中尽可以多于这三不管，但是先不管“三不管”的事才能循序渐进地领会不管的要领和不管的好处，从而更加灵活自如地采纳不管是管的策略。这三不管分别是 一不管：管不了的事情不要管。 以前面的妈妈要求贝贝关电脑为例，假定2分钟以后贝贝就真的关了。妈妈会认为这件事情难管（管起来费劲），但还是能管。注意，事情变得难管是走向管不了的第一步。因为之后事情会越来越难管，比如即便到了2分钟，贝贝还是不关电脑。妈妈气急败坏，前来替贝贝关电脑，但贝贝咬妈妈的手不让她关；或者妈妈靠近前，贝贝就以头撞桌子。妈妈这时候会躲避或者后撤，贝贝就不咬人或者撞头了。如果妈妈再来，他就真咬，真撞，直到出血、破损。妈妈又躲或撤。前后故事整合，可以看到这样的脉络： 管理者因为儿童的某些问题产生了管理的动机和欲望，但是在管理的过程中遇到儿童的阻抗（儿童产生了一些新的问题行为：由被允许到不允许的消退过程中出现的消退爆发现象），管理者为逃避这些问题行为而妥协了所管理的问题（管理者的妥协行为被儿童阻抗行为的消失所负强化）；经过一段时间，管理者适应了在管理的过程中儿童出现的阻抗行为（由不允许到再次被允许的结果正强化了的问题行为），因此减少了妥协的成分（由再次被允许到再次不被允许），儿童原来一直得以强化的阻抗管理的问题行为被再次消退，儿童以升级的阻抗行为（又一次消退爆发引发的问题行为的升级或者更新的问题行为）来对抗，管理者在升级的阻抗行为面前再次地妥协，如此往复，管理者妥协的行为不断地被负强化加强，而儿童升级的阻抗行为（问题行为）则不断地被正强化加强。以至于最后管理者彻底缴枪，一切的妥协都被掩盖在“不得不”、“没办法”、“根本管不了”的幌子下和印象中。“一不管”行为者与管理者的特点总结如下图示（见图示2-2-1）。 管住了 管不住 图示2-2-1 “一不管” 如果一个被管理的问题从既往的经验看常常是无果而终的结局，或者其结果是与管理者的初衷背道而驰的，那么从一开始就不要管理这个问题，要比管理而无果或者得到适当其反的结果要好得多。这样的问题留待儿童自己去管，或者交由具有管理权威或者管理效率的他人来管，或者管理者自己准备好新的管理的策略与技能以后再管。 二不管：管不过来的事情不要管。 儿童可能有各种各样的小毛病，比如静不下来，坐不住，摇头晃脑，跑来跳去，咬指甲，抠鼻子，挠屁股等等，等等。它们或者出现在需要安静的场合，或者在大庭广众之下有碍观瞻，或者出现在发呆发愣无所事事的场合，被管理者动辄管理或者批评教育。 矫正这些行为本身并没有什么问题，也并不困难。问题在于，许多管理者往往只是就问题而管理问题，没有给被管理者指出如果他不花时间做这些事情，那么他接下来可以做点什么其它的事情，平时也没有培养或者准备儿童独自安静地做一些社会可接受的事情的习惯；管理者自身也没有去想如果我终止儿童这些被管理的行为，接下来我打算让他怎么打发这段“真空期”的时间？我有没有足够的精力和时间去管理他目前的这些行为问题？我能不能陪他去做一些事情，以使他不可能再继续这些小毛病？